Kennzahlenformeln werden in der Prüfung nicht nur rückwärts (aus dem Jahresabschluss) angewendet, sondern auch vorwärts: Aus Planprämissen werden Planwerte und Zielgrößen ermittelt, und die eigenen Kennzahlen werden mit Branchenwerten verglichen.
Planungsrechnung
Ausgangspunkt ist die Plan-Gesamtleistung: Plan-Umsatzerlöse ± geplante Bestandsveränderung (+ aktivierte Eigenleistungen). Daraus werden abgeleitet:
- Plan-Aufwand = Plan-Gesamtleistung × Ziel-Intensität (z. B. Materialintensität 52 %),
- notwendige Einsparung gegenüber der Ist-Intensität (relativ) = (Ist-Intensität ./. Ziel-Intensität) ÷ Ist-Intensität × 100,
- maximal zulässiges Ø Gesamtkapital für ein ROI-Ziel = Plan-Ergebnisgröße (laut Aufgabe, z. B. EBIT) ÷ ROI-Zielwert,
- Plan-Eigenkapitalrentabilität = Plan-EBT ÷ Ø Eigenkapital (Ist und Plan) × 100.
Beispiel
Beispiel: Umsatzerlöse 2025 82.786.400 €, Bestandserhöhung 765.400 €, Materialaufwand 46.485.300 €. Für 2026 sind Umsatzerlöse +10 % und eine Bestandsminderung von 1.065.040 € geplant; die Materialintensität soll auf 52 % sinken.
Ist-Gesamtleistung 2025 = 82.786.400 € + 765.400 € = 83.551.800 €; Materialintensität 2025 = 46.485.300 € ÷ 83.551.800 € × 100 = 55,64 %
Plan-Gesamtleistung 2026 = 82.786.400 € × 1,10 ./. 1.065.040 € = 90.000.000 €
Plan-Materialaufwand 2026 = 90.000.000 € × 52 % = 46.800.000 €
notwendige Einsparung = (55,64 % ./. 52 %) ÷ 55,64 % × 100 = 6,5 % (Prozentpunkte: 3,64)
Soll mit einem Plan-EBIT von 3.100.000 € ein ROI von 7 % (Basis EBIT und Ø Gesamtkapital) erreicht werden, darf das Ø Gesamtkapital höchstens 3.100.000 € ÷ 0,07 = 44.285.714 € betragen.
Prüfungstipp
Lesen Sie genau, ob nach der Veränderung in Prozentpunkten oder nach der relativen Veränderung in Prozent gefragt ist. Eine Plan-Bestandsveränderung muss in die Gesamtleistung einfließen, sonst stimmen alle darauf aufbauenden Werte nicht.
Branchenvergleich und Cash-Conversion-Cycle
Umschlagsdauern (Lagerdauer, Debitorenziel, Kreditorenziel; Formeln siehe Lerneinheit „Umschlagskoeffizienten“) werden häufig mit Branchenwerten verglichen. Zusammengefasst ergeben sie den Cash-Conversion-Cycle:
Cash-Conversion-Cycle = Lagerdauer + Debitorenziel ./. Kreditorenziel
Er gibt an, wie viele Tage das Unternehmen den Umsatzprozess vom Einkauf bis zum Zahlungseingang selbst vorfinanzieren muss. Je kürzer (oder sogar negativ), desto besser. Der Vergleich der drei Bestandteile mit der Branche zeigt, wo das größte Verbesserungspotenzial liegt.
Beispiel
Beispiel: Lagerdauer 20,7 Tage (Branche 24,1), Debitorenziel 24,3 Tage (Branche 29,5), Kreditorenziel 40,5 Tage (Branche 30,8). Cash-Conversion-Cycle = 20,7 + 24,3 ./. 40,5 ≈ 4,6 Tage (mit ungerundeten Werten; Branche: 24,1 + 29,5 ./. 30,8 = 22,8 Tage). Das Unternehmen bindet in allen drei Bestandteilen weniger Kapital als der Branchendurchschnitt; beim langen Kreditorenziel ist zu prüfen, ob Skonti verloren gehen.
